Jedním z nejdůležitějších úkolů manažera je obklopit se výkonnými spolupracovníky, schopnými fungovat i jako tým.

Druhá chyba

Nevhodný výběr spolupracovníků

Špatný výběr spolupracovníků zpravidla pramení ze dvou hlavních zdrojů. Patří k nim subjektivní hodnocení osob, ale i sklon obklopovat se lidmi, jejichž „kvalifikace“ nesouvisí s jejich odbornými znalostmi nebo zkušenostmi.

Subjektivní chyby výběru

Nejčastější subjektivní chyby při výběru spolupracovníků spadají do tří skupin:

1. Halo efekt – dochází k němu, jsou-li předpoklady potencionálního zaměstnance v určité oblasti natolik výrazné, že zastiňují nedostatečné a zpravidla obtížněji zjistitelné předpoklady v jiných oblastech. Časté je například zaměňování sociálních či komunikačních schopností s předpoklady, které jsou pro výkon práce podstatně důležitější.
2. Stereotypy – podstatou jsou předsudky při hodnocení určitých osob. Jejich problém spočívá v tom, že brání jejich skutečné poznání.  Posuzování osob se zaměřuje jen na získání informací, které dříve přijaté názory potvrzují.
3. Efekt zrcadla – spočívá v tendenci posuzovat jako nejlepší ty, kteří se nám co nejvíce podobají. Nejen vlastnostmi, ale například profilem pracovní zkušenosti, místem studia, atd.

Podobnou chybou je i intuitivní posuzování na základě „osobní chemie“, tj. příjemného pocitu spojeného s hovorem s uchazečem nebo schopnostmi spolu vzájemně dobře vycházet. Ani toto posouzení však většinou neříká příliš mnoho o skutečných schopnostech kandidáta nezbytných k tomu, aby na daném místě uspěl.

Přeceňování osobních rozhovorů

V čem spočívá příčina nízké úspěšnosti výběrových rozhovorů?
Například v tom, že většinou nejsou dostatečně připraveny otázky, není zcela jasné, jaké odpovědi považuje organizace za „správné“ a které odpovědi za nevhodné.
Chcete-li tuto chybu omezit, jsou tu dvě možnosti:
1. Zkrátit rozhovor a doplnit jej hodnocením založeným na posouzení schopností uchazeče vykonávat určitou činnosti či vyřešit určitý úkol apod.
2. Pokud firma a její uspořádání umožní, provést kandidáta podnikem a v průběhu toho se jej ptát na to, jaké má zkušenosti s různými činnostmi, případně jak by určité procesy zdokonalil, a při tom sledovat, jak určitým činnostem rozumí, jak rychle chápe, atd.

Uplatňování osobních zájmů

V lepším případě může jít o sklon obklopovat se při výběru podřízených svými známými. Tendenci vedoucích obklopovat se osobami, které znají, jistě není třeba zásadně odmítat. Stane-li se však tato tendence rozhodujícím způsobem přijímání nových zaměstnanců, představuje pro organizaci riziko.
V horším pak se sklonem k nekritickému souhlasu se vším, co manažer navrhne, vykoná, tj. spolupracovníky, jejichž hlavním úkolem je podpořit vedoucího ve funkci, kterou zastává. Tento sklon je zpravidla motivován osobními obavami manažera, ať již z toho, že se bez pomoci své kliky nebude schopen v organizaci prosadit, nebo z toho, že by spolupracovníci vybraní na základě svých schopností mohli jeho pozici ohrozit. Důsledkem je rychlá ztráta smyslu pro realitu a objektivní hodnocení postihující jak dotyčného manažera, tak spolupracovníky.