STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU - W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Snahou této knihy je vyrovnat se s nerovnováhou rozšiřování příležitostí a snižování rizika, jimiž se řídí vytváření a ovládnutí modrých oceánů, prostřednictvím výkladu metodologie (použitého postupu) potvrzující tvrzení autorů. Předpokládají zde principy a analytické systémové rámce nezbytné pro úspěch v modrých oceánech, s nimiž jsou spojeny jak otázky příležitosti, tak i rizika.

Tvůrci modrých oceánů se řídili myšlenkou, která se nazývá Hodnotová inovace = nesoustřeďujete se na souboj s konkurenty, ale snažíte se vyřadit konkurenty ze hry tím, že nakupujícím i své firmě poskytnete skokový přírůstek hodnoty, a otevřete si tak svrchovaný a nedotknutelný tržní prostor.

„Když se firmy vydají za hranice dosavadního odvětvového prostoru, snižuje se tak jejich naděje na úspěch.“

Kapitola 2 představuje analytické nástroje a systémové rámce, které mají zásadní význam pro vytváření modrých oceánů. Firmy mohou aktivně vnášet změny do základu odvětví nebo trhu prostřednictvím účelného a cílevědomého uplatňování těchto nástrojů a systémových rámců modrého oceánu, s nimiž jsou spojeny jak otázky příležitosti, tak i rizika.
Následující kapitoly představují principy, jimiž se řídí formulování strategie modrého oceánu, a vysvětlují, jak se uplatňují v praktickém jednání.

Kapitola 3 určuje způsoby, jimiž můžete systematicky vytvářet svrchovaný a nedotknutelný tržní prostor v rozmanitých odvětvových oblastech, a oslabovat tak riziko hledání. Naučí vás vyřadit konkurenty ze hry tím, že dokážete pohlédnout a vyjít za šest tradičních hranic konkurenčního jednání a vytvořit z obchodního hlediska významné modré oceány. Těchto šest způsobů (cest) se soustřeďuje na schopnost rozhlédnout se přes alternativní odvětví, přes strategické skupiny, přes skupiny zákazníků, přes nabídky výrobků a služeb, přes funkční a emoční zaměření odvětví a dokonce i napříč časem.

Kapitola 4 ukazuje, jak pojímat firemní proces strategického plánování, aby firma vykročila od přírůstkových zdokonalení k vytváření hodnotových inovací. Předkládá alternativní pojetí dosavadního procesu strategického plánování, který je často kritizován za to, že spočívá v rutinním zpracovávání číselných údajů a že jeho vinou se firmy nedokáží vymanit ze začarovaného kruhu přírůstkových zdokonalení. Tento princip obsahuje riziko plánování. Kapitola 4 zdůrazňuje názorový přístup, který vás přivede k zaměření spíše na celkový obraz než na nezvladatelnou záplavu podrobných číselných údajů a na odbornou hantýrku. Předkládá čtyřstupňový proces plánování, jehož prostřednictvím můžete připravit strategii, která vytváří příležitosti modrého oceánu a vede k jejich využití.

Kapitola 5 ukazuje, jak na nejvyšší možnou míru zvětšit rozlohu modrého oceánu. Pokud chcete vytvořit co nejvyšší trh nové poptávky, je nutné, abyste zpochybnili tradiční praxi, která se zaměřuje na stále jemnější segmentaci (článkování), aby lépe vyhověla zálibám dosavadních zákazníků. Výsledkem této praxe jsou stále menší cílové trhy. Tato kapitola vám ukáže, jak agregovat (připojit) poptávku – nikoli tak, že se budete soustřeďovat na rozdíly, jimiž se zákazníci od sebe liší, ale prostřednictvím toho, že budete stavět na výrazných společných znacích, které mají vaši dosavadní nezákazníci, abyste na nejvyšší možnou míru zvětšili rozlohu vytvářeného modrého oceánu a nové otevírané poptávky, a tím tak také na nejmenší míru snížili riziko obsahu.

Kapitola 6 předpokládá pojetí strategie, která vám umožní nejenom poskytnout skokový přírůstek hodnoty velké spoustě zákazníků, ale rovněž si vytvořit životaschopný podnikatelský model, jenž vám pomůže dosáhnout ziskového růstu a udržovat se na jeho dráze. Ukáže vám jak s jistotou vytvořit podnikatelský model, díky němuž bude vaše firma moci těžit z modrého oceánu, který vytváří. Vyrovnává se s rizikem podnikatelského modelu. Kapitola uvádí sled kroků, v němž byste měli strategii vytvářet, abyste měli jistotu, že nové podnikatelské pole, které otevíráte, přinese prospěch jak vám, tak i vašim zákazníkům. Taková strategie se řídí sledem kroků, jimiž jsou: užitek, cena, náklady a osvojení.

Užitek (utility) pro zákazníka – Přináší vaše nabídka výjimečný užitek? Existuje přesvědčivý důvod, proč by za ni měla chtít široká základna zákazníků platit? Pokud si na uvedené otázky odpovíte „ano“, je zde potenciál pro modrý oceán.

Cena (price) – Je cena vaší obchodní nabídky taková, aby byla přitažlivá pro širokou základnu cílových zákazníků, kteří budou prokazatelně schopni za ni zaplatit? Pokud tomu vaše cena nebude odpovídat, nebudou moci vaši nabídku přijmout a zaplatit za ni. Vaše nabídka pak nevyvolá strhující pozdvižení na trhu.

Náklady (cost) – Dokážete dodat předmět své obchodní nabídky, a dodržet přitom cílové náklady a stále ještě dosahovat slušné ziskové marže? Dokážete dosahovat zisku při strategické ceně – ceně, která je snadno dostupná široké základně cílových zákazníků?

Osvojení (adoption) – Jaké překážky, které brání k osvojení nápadu, stojí v cestě plného rozvinutí vašeho nápadu? Zabýváte se jimi s předstihem? Formulování strategie modrého oceánu ne úplné teprve tehdy, když se dokážete vyrovnat s překážkami bránícímu osvojení nápadu, abyste zajistili jeho úspěšnou realizaci.

Kapitoly 7 a 8 se obracejí k principům, jimiž se řídí efektivní realizace strategie modrého oceánu.

Zvláště kapitola 7 představuje to, čemu říkáme vedení zaměřující se na přelomové body. Vedení zaměřující se na přelomové body manažerům ukazuje, jak mobilizovat organizaci, aby překonala klíčové organizační překážky, které brání implementaci (realizaci) strategie modrého oceánu. Zabývá se organizačním rizikem. Objasňuje, jak podnikoví vůdcové i manažeři mohou při realizaci strategie modrého oceánu překonávat překážky – kognitivní (chápající), v podobě omezených zdrojů, nízké motivace i překážky dané prosazováním a konflikty různých skupinových zájmů – a to navzdory nedostatku času a zdrojů.

Čtyři organizační překážky:

1. Kognitivní překážka – Organizace oddávající status quo
2. Překážka v podobě zdrojů – Omezené zdroje
3. Motivační překážka – Nemotivovaní pracovníci
4.  Překážka v podobě politikaření – Odpor mocných zájmových skupin

Překonejte kognitivní překážku: např. soustřeďte se na čin, který působí nepoměrným vlivem – umožní lidem na vlastní oči vidět a prožít drsnou skutečnost – „vidět znamená uvěřit“.

Přeskočte překážku v podobě omezených zdrojů: existují tři faktory, které působí nepoměrným vlivem a jichž mohou vedoucí pracovníci využít, aby na jedné straně nevídaným způsobem uvolnili zdroje a aby znásobili hodnotu těchto zdrojů na straně druhé. Těmto faktorům říkáme „žhavá místa“, „studená místa“, „koňský handl“.

Přeskočte motivační překážku: musíte vyburcovat zaměstnance, aby si uvědomili nutnost strategické změny, a musíte přijít na to, jak této změny dosáhnout s omezenými zdroji. Má-li se z nové strategie stát silné hnutí, nestačí jen to, že lidé pochopí, co je třeba dělat, ale na základě tohoto poznání musí také vytrvale a účelně jednat.

Překonejte překážky v podobě politikaření a prosazování různých skupinových zájmů: např. dbejte na to, aby ve vašem vrcholovém týmu byl někdo vysoce postavený a uznávaný znalec vnitřních poměrů, který zná všechny záludnosti, s nimiž by se mohl při realizaci nové strategie setkat.

Kapitola 8 zdůvodňuje potřebu integrovat (spojit) realizaci strategie již do její tvorby, a motivovat tak lidi, aby trvale jednali podle strategie modrého oceánu a trvale prosazovali její realizaci i na těch nejnižších úrovních organizace. Tato kapitola seznamuje s tím, čemu říkáme spravedlivý proces. Protože nutnost strategie modrého oceánu představuje rozchod se statusem quo, tato kapitola ukazuje, jak spravedlivý proces usnadňuje jak tvorbu strategie, tak i její realizaci na základě toho, že mobilizuje lidi k dobrovolné spolupráci potřebné k realizaci strategie modrého oceánu. Zabývá se manažerským rizikem souvisejícími s postoji a se způsoby jednání lidí.

Kapitola 9 probírá dynamické stránky strategie modrého oceánu – otázky její udržitelnosti a obnovy.